Guía sobre modelos inclusivos de negocio

GUÍA DE

MODELOS DE


NEGOCIOS INCLUSIVOS

Mejorando las relaciones entre grupos de


productores y compradores de productos agrícolas


GUÍA DE MODELOS DE

NEGOCIOS INCLUSIVOS


Mejorando las relaciones entre grupos de

productores y compradores de productos agrícolas


Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

Panamá, 2019


Cita requerida:

FAO. 2019. Guía sobre modelos inclusivos de negocio − Mejorando las relaciones entre grupos de productores y com-

pradores de productos agrícolas. Panamá. 64 pp.

Licencia: CC BY-NC-SA 3.0 IGO.


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ISBN 978-92-5-131258-2

© FAO, 2019


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Foto de portada: © FAO / Luis Sánchez Díaz


III


Prefacio

Acerca de los autores

Reconocimientos

Resumen Ejecutivo

Sinopsis

Acrónimos


Introducción

Capítulo 1: Modelos de negocios inclusivos – El marco conceptual

1.1 ANTECEDENTES

1.2 LA RACIONALIDAD DE LOS MODELO DE NEGOCIOS INCLUSIVOS

1.3 MODELOS DE NEGOCIOS INCLUSIVOS – ¿QUÉ SON?

1.4 METODOLOGÍA DE MODELO DE NEGOCIOS INCLUSIVOS


Capítulo 2: Impulsores de modelos de negocios inclusivos

2.1 MODELOS IMPULSADOS POR LOS PRODUCTORES Y LAS

ORGANIZACIONES DE PEQUEÑOS AGRICULTORES

2.2 MODELOS IMPULSADOS POR LOS COMPRADORES

2.3 MODELOS DE COMPRAS INSTITUCIONALES PÚBLICAS

2.4 MODELOS DE NEGOCIOS IMPULSADOS POR ORGANIZACIONES

INTERMEDIARIAS

El rol de las organizaciones no gubernamentales

2.5 PUNTOS DE ENTRADA PARA LOS MODELO DE NEGOCIO INCLUSIVOS


Capítulo 3: ¿Cómo facilitar los modelos de negocios inclusivos? – principios y buenas prácticas

3.1 LOS PRINCIPIOS DE UN MODELO DE NEGOCIOS INCLUSIVOS - MNI

Principios de Inclusividad

Principios de competitividad

3.2 BUENAS PRÁCTICAS PARA CONSTRUIR MODELOS DE NEGOCIOS

INCLUSIVOS


Capítulo 4: metodología MNI: pasos para su implementación

4.1 Analizar el modelo de negocio

4.2 Validar los principios de inclusividad y competitividad

4.3 Identificar las prioridades en común

4.4 Diseñar e implementar planes de mejora

4.5 Medir el progreso

Matriz de capacidades empresariales


Capítulo 5: Lecciones aprendidas sobre la implementación de la metodología MNI

5.1 Recomendaciones generales

5.2 Recomendaciones para cadenas de valor de granos básicos

5.3 Recomendaciones para cadenas de valor de cultivos comerciales y de alto valor


Bibliografía


ÍNDICE


V

VI

VII

IX

XIII

XIV


1

3

3

4

5

7


8


9

10

10

12


12

13


14

14

14

17


19


21

21

22

27

27

28

29


32

32

35

39


44


II


IIIV


En la década pasada hubo un aumento en las inversiones destinadas a facilitar la in-

tegración de los agricultores de pequeña escala en las cadenas de valor. Los éxitos

y fracasos de muchas de estas iniciativas están bien documentados. Los resultados

reflejan que, en la mayoría de los casos, el vínculo más ineficiente es entre el produc-

tor y su primer comprador. Esto disminuye la probabilidad de que la cadena de valor

sea competitiva e inclusiva. Para fortalecer el eslabón más débil de la cadena, en años

recientes se han desarrollado diversos enfoques que se dedican a analizar y fortalecer

los modelos de negocios entre los productores y sus compradores.


Generalmente los pequeños productores se incorporan a las cadenas agrícolas a través

de relaciones comerciales con grupos informales, intermediarios, cooperativas, peque-

ñas y medianas empresas, procesadores artesanales de alimentos, mercados locales y

grandes empresas. Cada uno de estos actores cuenta con su propio modelo de negocio

e influencia los sistemas productivos. Las especificidades de cada uno de estos mode-

los responde al tipo de producto, el contexto local y la estructura del mercado.


La FAO ha desarrollado esta Guía de Modelos de Negocios Inclusivos (MNI) para apo-

yar a quienes trabajan en campo con los agricultores de pequeña escala, en particular a

diseñadores y ejecutores de programas agrícolas de cadenas de valor, acceso a merca-

dos, desarrollo rural y empresarial. La metodología descrita es flexible, de manera que

pueda adaptarse a la complejidad de los diversos tipos de modelos de negocios que

operan en las cadenas agrícolas de valor.


La metodología MNI aconseja que la inclusión de los pequeños agricultores en las

cadenas de valor, y más generalmente en los mercados, tenga lugar cuando existe un

caso de negocios viable. Sin embargo, para reducir la pobreza no se pueden tener en

cuenta sólo la viabilidad y competitividad. De hecho, una dependencia excesiva del

sector privado puede resultar contraproducente e incluso derivar en una exclusión to-

davía mayor de los grupos marginados. Por lo tanto, es importante evaluar las compen-

saciones que hay que hacer entre un modelo de negocios que es viable y un modelo

de negocios que resuelva las limitaciones de vincular a los pequeños agricultores y los

grupos vulnerables con los mercados.


En el marco de las publicaciones acerca del desarrollo de cadenas de valor agrícola,

una contribución considerable de esta Guía son los parámetros que ofrece para evaluar

la competitividad e inclusión en modelos de negocios. La metodología MNI proporcio-

na a los diseñadores y ejecutores de programas agrícolas de cadenas de valor y acceso

a mercados las herramientas para realizar esta evaluación crítica de manera sencilla.

De esta manera, las inversiones en los modelos de negocios contribuirán a reducir la

pobreza, mejorar la seguridad alimentaria y fomentar el desarrollo de cadenas de valor

sostenibles.


Cabe destacar que este documento está basado en la Guía en inglés “Inclusive Busi-

ness Models: Guidelines for improving linkages between producer groups and buyers

of agricultural produce”. Sin embargo, no es una traducción textual. Contiene actua-

lizaciones basadas en las lecciones aprendidas con la implementación de la metodo-

logía en países de Centroamérica, con el apoyo de VECO Mesoamérica y el Centro

Internacional de Agricultura Tropical (CIAT).


PREFACIO


IVIVVI


Siobhan Kelly es una economista de Agronegocios en la FAO, especializada en mo-

delos de negocios inclusivos y la adquisición institucional de alimentos. Obtuvo una

Maestría en Relaciones Internacionales de la Escuela de Negocios de la Universidad

de la Ciudad de Dublín en Irlanda y una Licenciatura en Artes (con Honores) de la

Escuela de Negocios de Newcastle en el Reino Unido


Natalie Vergara es consultora de Agronegocios. Cuenta con diez años de experiencia

en el sector privado y organizaciones de desarrollo. Posee una Maestría en Desarrollo

Económico y Cooperación Internacional de la Universidad Tor Vergata de Roma, y una

Licenciatura e Ingeniería Industrial de la Universidad de Los Andes en Colombia.


Heiko Bammann es un economista especializado en agricultura. Ha estado trabajando

para la FAO desde 1994 en el desarrollo de sistemas agrícolas y temas relativos al mer-

cadeo. Proporciona apoyo técnico a proyectos que vinculan los pequeños agricultores

con los mercados modernos en más de 30 países.


Pilar Santacoloma es oficial de sistemas alimentarios de FAO, especializada en víncu-

los de pequeños productores a mercados y políticas de inclusión productiva. Obtuvo

una Maestría en Economía Agrícola de la Universidad Nacional de Colombia y un

Doctorado de la Universidad de Hohenheim en la ciudad de Stuttgart, Alemania.


ACERCA DE LOS AUTORES


VII


Los autores desean reconocer el aporte que ha brindado Doyle Baker al desarrollo del

concepto de Modelos de Negocios Inclusivos. Cabe destacar a Cora Dankers (coor-

dinadora de Proyectos de la FAO) y a Stephanie Gallat (oficial de Agroindustrias e

Infraestructura de la Oficina Regional de la FAO para África), por la revisión detallada

del borrador final del documento en inglés. También agradecimientos a Florence Tar-

tanac (Oficial de la FAO), por su guía y comentarios sobre este documento.


Los autores desean expresar un sincero agradecimiento a los consultores y funciona-

rios que trabajaron con las organizaciones de productores y compradores. Todo esto

durante la implementación de la metodología de Modelos de Negocios Inclusivos bajo

el Programa de Mercaderías Agrícolas del Grupo Todos los Estados de África, el Cari-

be y el Pacífico (AAACP por sus siglas en ingles). Los aprendizajes de la implementa-

ción de la metodología fueron la base para el desarrollo de esta Guía.


Para la versión en español, un agradecimiento especial al equipo de VECO Mesoaméri-

ca (ahora Rikolto) que implementó la metodología de Modelos de Negocios Inclusivos

en las cadenas de cacao y hortalizas en Honduras y Nicaragua. A la par se agradece al

Centro Internacional de Agricultura Tropical por las discusiones y aportes generadas

durante la implementación en estos paises. Los aprendizajes durante la implementa-

ción de la metodología han sido claves para actualizar los principios de inclusividad y

competitividad incluidos en esta Guía.


Igualmente se da reconocimiento a Denis Herbel (Oficina de Asociaciones, Promocio-

nes y Desarrollo de Capacidades de FAO), y a David Kahan (del Centro Internacional

de Mejoramiento del Maíz y el Trigo - CIMMYT), por sus comentarios sobre los bo-

rradores iniciales. Agradecimientos a David Neven (economista de Mercados de la

FAO), Nomathemba Mhlanga (economista de Agronegocios de la FAO); Marlo Rankin

(oficial de Agronegocios de la FAO) y a Lisa Paglietti (economista de la FAO), miem-

bros de la Red de Cadenas de Valor Sostenibles, quienes proporcionaron una valiosa

retroalimentación sobre el desarrollo del concepto de Modelos de Negocios Inclusi-

vos. Igualmente se agradece a Brenda Rice (consultora de la FAO), por la revisión final.


Se agradece a Melba Navarro y Fausto Rodriguez por la revisión técnica del documen-

to, a Natalie Vergara y Pilar Santacoloma por la labor de edición, a Ramona Castillo

por su traducción al español, y a Covadonga Juez por la diagramación. La supervisión

de esta versión actualizada estuvo a cargo de Pilar Santacoloma, oficial de sistemas

agroalimentarios de la FAO.


RECONOCIMIENTOS


VI


IX


Esta Guía ha sido desarrollada para apoyar el crecimiento de los Modelos de Negocios

Inclusivos (MNI) que integran a los pequeños agricultores a las cadenas de valor agrí-

colas. Gran parte del trabajo que la FAO y sus aliados realizan sobre sistemas alimen-

tarios y la relación con cadenas de valor agrícolas, se enfocan en fortalecer los vínculos

inclusivos entre los pequeños agricultores y sus compradores. Esta guía apunta a for-

talecer capacidades e incentivar a los profesionales tanto del sector público como del

sector privado, a que se diseñen e implementen proyectos con este objetivo.


La metodología que se describe en esta Guía se ha probado mediante proyectos pilotos

en África, el Caribe y el Pacífico, con el apoyo de la Unión Europea (UE) y el Gobierno

de Irlanda. Además, se ha implementado la metodología en Honduras y Nicaragua

con el apoyo de VECO Mesoamérica y el Centro Internacional de Agricultura Tropical

(CIAT).


¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO INCLUSIVO?

Un modelo de negocios describe cómo una empresa (ya sea grande o pequeña, infor-

mal o formal) ofrece productos y/o servicios a clientes para generar ingresos. El mode-

lo de negocio permite visualizar como opera un negocio para ser rentable. Un modelo

de negocio inclusivo tiene como objetivo promover la integración de los pequeños

agricultores al mercado, con el principio implícito de que existen beneficios mutuos

para los productores y la comunidad de negocios.


Los MNI buscan la inclusión de los pequeños productores agrícolas y la vinculación

del sector privado. El modelo de negocio resultante debe aumentar la rentabilidad de

ambos actores involucrados procurando que la repartición de las utilidades sea equi-

tativa.


Los elementos de inclusión y de rentabilidad a menudo son fuerzas que compiten entre

sí. Para que este negocio sea rentable se requiere hacer compensaciones, si es que se

espera que un modelo de negocios, inclusivo de pequeños agricultores, genere ganan-

cias y crezca. Esta Guía contribuye a evidenciar estas compensaciones para obtener

un balance entre inclusividad y competitividad. Además, busca asegurar que el apoyo

a los modelos que incluyen a los pequeños agricultores resulte en una reducción de la

pobreza, una mejor seguridad alimentaria y cadenas de valor agrícolas competitivas.


Se considera que un modelo de negocios inclusivo:

• Proporciona un ingreso digno a grupos vulnerables como los de pequeños agriculto-


res1, mientras que también permite generar ganancias a sus compradores.

• Utiliza arreglos comerciales flexibles que se adecuan a las necesidades de los peque-


ños agricultores. Pagos en efectivo contra entrega, aceptar consignaciones pequeñas

y proporcionar pedidos confiables y regulares son algunas de las herramientas esen-

ciales.


• Apoya a los pequeños agricultores y sus organizaciones a establecer una posición de

negociación más fuerte a través del desarrollo de capacidades empresariales.


RESUMEN EJECUTIVO


1 El término pequeño agricultor se debe tomar como un término inclusivo que involucra a hombres y mujeres rura-

les de diversos grupos étnico, donde participan jóvenes, adultos y adultos mayores.


VIIIX


• Construye sobre las habilidades y experiencia de los actores de la cadena, incluyendo

intermediarios y procesadores. Esto incluye considerar el uso de prácticas agroecoló-

gicas, promover el empoderamiento de las mujeres rurales o aprovechar las técnicas

y conocimientos ancestrales de producción y fortalecer las redes de comercializa-

ción y distribución.


• Promueve el entendimiento y la colaboración entre actores de la cadena agroalimen-

taria aumentando la transparencia y mejorando los mecanismos para compartir el

riesgo.


• Es escalable en el mediano plazo. El número de actores involucrados puede aumentar

y/o el modelo puede ser replicado en otras cadenas de valor del sector.


• Fomenta fuentes de ingresos diversificados con el fin de evitar la dependencia exce-

siva en un único comprador y/o producto.


Impulsores de los modelos de negocios inclusivos

Los MNI pueden ser impulsados por un grupo de productores organizados, compra-

dores privados, compradores públicos (también conocidos como compradores insti-

tucionales), y/o organizaciones no gubernamentales (ONGs)2. Los agricultores que

producen un excedente y están buscando oportunidades de negocio más allá de los

mercados locales informales, se vinculan con el mercado a través de uno de estos im-

pulsores.


Los modelos impulsados por grupos de productores son liderados por los agricultores

de pequeña escala que realizan una acción colectiva para lograr una mejor participa-

ción en el mercado. Los modelos impulsados por los compradores consisten en empre-

sas privadas que organizan a los agricultores para que sean proveedores de productos

agrícolas.


Los modelos impulsados por compradores públicos incluyen a instituciones del sec-

tor público tales como escuelas, hospitales, autoridades de reservas de alimentos, y

programas de ayuda alimentaria y alimentación escolar que compran alimentos con

regularidad. Existe una cantidad creciente de iniciativas que se enfocan en vincular a

los pequeños agricultores con estos compradores3.


Por último, las organizaciones no gubernamentales son las que comúnmente facilitan

las relaciones entre compradores y productores en los proyectos de desarrollo. Estas

organizaciones ofrecen asistencia técnica y servicios de desarrollo de agronegocios

para mejorar los vínculos de los pequeños agricultores con los mercados. Normal-

mente, las organizaciones no gubernamentales son financiadas y guiadas por un actor

externo, donante, el gobierno o una organización multilateral como la FAO.


2 Este concepto se desarrolló inicialmente en los Modelos de Negocios para Pequeños Agricultores y Pequeñas

Empresas (FAO, 2008).


3 Como ejemplos están el Programa Mundial de Alimentos (PMA) de la FAO y la iniciativa del Gobierno de Brasil

del Proyecto de Compras por los Africanos para África, cuyo propósito es vincular la producción local de ali-

mentos con los programas escolares de alimentación y el Programa de Compras para el Progreso del Programa

Mundial de Alimentos (P4P).


XI


¿Por qué esta guía para promov